Bài Tập, Đề Thi Trắc Nghiệm Online – Môn Quản Lý Học 1 – Đề 05

Tình huống mô tả vấn đề về hiệu quả hoạt động do thiếu hụt nguồn lực và quy trình làm việc không trôi chảy. Chức năng 'Tổ chức' (Organizing) tập trung vào việc bố trí nguồn lực và thiết lập cơ cấu để thực hiện kế hoạch, do đó là chức năng quản lý cần ưu tiên để giải quyết vấn đề này.

Hành động phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu và phương thức hành động chính là bản chất của chức năng 'Lập kế hoạch' (Planning). Các lựa chọn khác như 'Tổ chức', 'Lãnh đạo', 'Kiểm soát' là các chức năng quản lý khác nhưng không phải là hành động chính được mô tả trong tình huống này.

Việc giám sát, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch và có các hành động điều chỉnh nếu cần là nội dung cốt lõi của chức năng 'Kiểm soát' (Controlling). Các phương án khác như 'Lập kế hoạch', 'Tổ chức', 'Lãnh đạo' không phù hợp với hành động đánh giá hiệu quả và so sánh với kế hoạch.

Công việc điều phối, giải quyết xung đột và giao tiếp hiệu quả với các nhóm khác nhau đòi hỏi kỹ năng 'Con người' (Human skills) rất cao. Kỹ năng này liên quan đến khả năng làm việc, giao tiếp và hợp tác hiệu quả với người khác. Các kỹ năng khác như 'Kỹ thuật' và 'Nhận thức' ít liên quan trực tiếp đến các hoạt động được mô tả.

Các quyết định chiến lược ở cấp cao nhất đòi hỏi khả năng tư duy hệ thống, nhìn nhận tổ chức trong tổng thể và định hướng tương lai. Đây chính là bản chất của 'Kỹ năng nhận thức' (Conceptual skills). Các kỹ năng khác như 'Kỹ thuật' và 'Con người' vẫn quan trọng nhưng không phải là yếu tố quyết định ở cấp quản lý cao nhất.

Tình huống cho thấy nhà quản lý mới thiếu kỹ năng trong việc giao tiếp, phân công và tạo động lực cho nhân viên. Đây là những khía cạnh cốt lõi của 'Kỹ năng con người' (Human skills). Mặc dù kỹ năng kỹ thuật của anh ta tốt (kỹ sư giỏi), nhưng để quản lý hiệu quả, kỹ năng con người cần được ưu tiên phát triển.

Vai trò 'Người đại diện' (Figurehead) là một trong ba vai trò thuộc nhóm 'Vai trò liên nhân' (Interpersonal roles) theo phân loại của Mintzberg. Các vai trò khác trong nhóm này là 'Người lãnh đạo' (Leader) và 'Người liên lạc' (Liaison). Các nhóm vai trò còn lại là 'Vai trò thông tin' và 'Vai trò quyết định'.

Vai trò 'Người phân bổ nguồn lực' (Resource Allocator) là một trong bốn vai trò thuộc nhóm 'Vai trò quyết định' (Decisional roles) theo Mintzberg. Các vai trò khác trong nhóm này là 'Doanh nhân' (Entrepreneur), 'Người xử lý xáo trộn' (Disturbance Handler), và 'Người đàm phán' (Negotiator).

Vai trò 'Người phát ngôn' (Spokesperson) thuộc nhóm 'Vai trò thông tin' (Informational roles) của Mintzberg. Trong vai trò này, nhà quản lý có nhiệm vụ truyền đạt thông tin ra bên ngoài tổ chức, ví dụ như trả lời phỏng vấn báo chí, phát biểu tại hội nghị, hoặc thông báo kết quả kinh doanh cho cổ đông.

Tổ chức là hệ thống mở, tương tác với môi trường bên ngoài để trao đổi nguồn lực và thông tin. Các đặc điểm khác như mục tiêu chung, cơ cấu ổn định và tập hợp người là các yếu tố cơ bản của tổ chức. 'Hệ thống khép kín' là đặc điểm trái ngược với bản chất của tổ chức.

Tiêu chí 'quyền sở hữu' dùng để phân biệt tổ chức công (thuộc sở hữu nhà nước hoặc không ai sở hữu) và tổ chức tư (thuộc sở hữu cá nhân hoặc nhóm người). Các phương án khác như 'theo quy mô', 'theo lĩnh vực' và 'theo cấp bậc' là các tiêu chí phân loại tổ chức khác.

Doanh nghiệp xã hội, dù hoạt động kinh doanh, nhưng mục tiêu chính là giải quyết các vấn đề xã hội và môi trường, không phải tối đa hóa lợi nhuận cho chủ sở hữu. Vì vậy, về bản chất và mục tiêu hoạt động, nó gần với tổ chức phi lợi nhuận hơn là tổ chức vì lợi nhuận thuần túy.

Bác sĩ trưởng khoa quản lý một bộ phận chức năng (khoa) trong bệnh viện, chịu trách nhiệm về hoạt động chuyên môn và nhân sự của khoa. Đây là vị trí quản lý cấp trung, nằm giữa ban giám đốc bệnh viện (cấp cao) và các bác sĩ, y tá (cấp cơ sở).

Nhà quản lý cấp cơ sở trực tiếp quản lý nhân viên tác nghiệp, những người tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ chính của tổ chức. Công việc của họ tập trung vào điều hành, giám sát công việc hàng ngày và đảm bảo quy trình hoạt động trôi chảy. Các phương án khác mô tả công việc của quản lý cấp trung hoặc cấp cao.

Nhà quản lý chức năng chịu trách nhiệm quản lý một bộ phận chuyên môn cụ thể (ví dụ: marketing, nhân sự), trong khi nhà quản lý tổng hợp quản lý một đơn vị kinh doanh hoặc bộ phận lớn hơn, có nhiều chức năng khác nhau. Phạm vi trách nhiệm là điểm khác biệt chính.

Tính nghệ thuật của quản lý liên quan đến việc vận dụng linh hoạt các nguyên tắc, phương pháp quản lý vào từng tình huống cụ thể, đặc biệt trong các mối quan hệ con người. Điều này đòi hỏi sự khéo léo, sáng tạo và khả năng ứng biến của nhà quản lý. Các phương án khác thiên về khía cạnh khoa học hoặc kỹ thuật của quản lý.

Quản lý được coi là một nghề vì nó đòi hỏi kiến thức, kỹ năng chuyên môn được đào tạo bài bản, có chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và đóng góp vào sự phát triển của xã hội. Các phương án khác có thể đúng nhưng không phải là lý do cốt lõi để coi quản lý là một nghề.

Trong hệ thống xã hội, 'đầu vào' bao gồm các nguồn lực được sử dụng để vận hành hệ thống, như nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin. 'Lợi nhuận' là kết quả đầu ra (output) của hệ thống, không phải là đầu vào.

Tính 'hướng đích' của hệ thống xã hội thể hiện ở việc hệ thống được thiết lập và vận hành để đạt được những mục tiêu nhất định, có ý thức. Các phương án khác không phản ánh đúng bản chất của tính 'hướng đích'.

Mô hình MBO nhấn mạnh vào việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, có sự tham gia của nhân viên, và đánh giá hiệu quả dựa trên việc đạt được mục tiêu đó. Chức năng 'Lập kế hoạch' (Planning) là trọng tâm của MBO, vì nó liên quan đến việc xác định mục tiêu và phương thức đạt mục tiêu.

Phong cách lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo. Các phong cách lãnh đạo khác có đặc điểm khác biệt, ví dụ như độc đoán tập trung quyền lực vào nhà lãnh đạo.

Động lực nội tại xuất phát từ bên trong cá nhân, từ sự yêu thích, hứng thú với công việc, hoặc cảm giác thành tựu và ý nghĩa khi hoàn thành công việc. Các phương án khác mô tả động lực 'ngoại tại' (extrinsic motivation), đến từ các yếu tố bên ngoài như tiền lương, thưởng phạt.

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là công cụ hữu ích trong giai đoạn 'Lập kế hoạch' (Planning), giúp đánh giá tình hình hiện tại, xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phù hợp. Các giai đoạn khác như 'Tổ chức', 'Lãnh đạo', 'Kiểm soát' sử dụng các công cụ khác.

Nguyên tắc 'thống nhất chỉ huy' quy định rằng mỗi nhân viên chỉ nên nhận lệnh và báo cáo công việc cho một người quản lý trực tiếp duy nhất. Điều này giúp tránh sự chồng chéo, mâu thuẫn trong chỉ đạo và tăng cường trách nhiệm. Các phương án khác mô tả các nguyên tắc tổ chức khác.

Cơ cấu ma trận giúp kết hợp ưu điểm của cơ cấu chức năng và cơ cấu dự án, tăng cường sự linh hoạt, phối hợp giữa các bộ phận và khả năng phản ứng nhanh với thay đổi. Tuy nhiên, nó cũng phức tạp và có thể gây khó khăn trong việc xác định trách nhiệm.

Tiêu chuẩn là các mốc tham chiếu, mục tiêu cụ thể được thiết lập để so sánh, đánh giá kết quả thực hiện. Chúng giúp nhà quản lý đo lường hiệu suất và xác định các sai lệch cần điều chỉnh. Các phương án khác không phải là mục đích chính của việc thiết lập tiêu chuẩn.

Kiểm soát 'phòng ngừa' (feedforward control) được thực hiện trước khi hoạt động bắt đầu, tập trung vào việc dự đoán và ngăn chặn các vấn đề có thể xảy ra. Các loại kiểm soát khác như 'đồng thời' và 'phản hồi' được thực hiện trong hoặc sau khi hoạt động diễn ra.

Kiểm soát ngân sách là một hình thức của kiểm soát 'đầu ra' (output control), tập trung vào việc kiểm soát kết quả hoạt động thông qua việc so sánh chi phí, doanh thu, lợi nhuận thực tế với ngân sách đã được phê duyệt. Các loại kiểm soát khác như 'hành vi' và 'quan liêu' tập trung vào kiểm soát quy trình hoặc hành vi.

Giai đoạn 'đông cứng lại' (refreezing) trong mô hình 3 giai đoạn của Lewin về quản lý sự thay đổi là giai đoạn củng cố và ổn định những thay đổi đã thực hiện, đảm bảo thay đổi trở thành một phần của văn hóa và quy trình làm việc thường xuyên. Các giai đoạn khác như 'làm tan băng' và 'thay đổi' diễn ra trước đó.

Sự 'kháng cự từ nhân viên' là rào cản phổ biến và lớn nhất đối với sự thay đổi trong tổ chức. Nhân viên có thể lo sợ mất việc, không quen với cái mới, hoặc không tin tưởng vào sự cần thiết của thay đổi. Các yếu tố khác như thiếu nguồn lực hoặc quy trình phức tạp cũng là rào cản, nhưng sự kháng cự từ con người thường là thách thức lớn nhất.